Text: Robin Dousa, Sales Executive på Unit4
Det behövs flexibel planering på kort sikt. Och även planering på årsbasis, trots allt. Och dessutom planering på lång sikt, som fem eller tio år. Hur ska man få ihop de här kraven? En nyckel är att använda affärssystem och annan mjukvara som underlättar diversifierad planering,
Du som har varit med i några decennier har säkert hört åtskilliga diskussioner om att årsbudgeten har spelat ut sin roll. Ändå finns den kvar på många, troligtvis de flesta, företag. Betyder det att årsbudgeten är här för att stanna och att vi kan lägga ner kritiken av den? Eller håller en förändring bort från årsbudgetering slutligen på att ske?
Problemen med årsbudgetar är uppenbara. I en snabbt föränderlig omvärld, vilket i allra högsta grad är fallet i skrivande stund, är den ett för inflexibelt styrinstrument för de flesta verksamheter. Det går inte att redan i oktober förutsäga vilka omständigheter, gällande intäkter och kostnader, som kommer att råda i november efterföljande år.
Det finns många subtila problem med årsbudgetar.
Ett exempel är när bonusgränserna som har specifierats i en årsbudget blir ouppnåeliga på grund av förändrade omständigheter, detta kan innebära att team tappar motivitationen för att utföra ett bra arbete.
Och problemen gäller inte bara dålig hantering av kostnader. En alltför rigid styrning på årsbasis leder lätt till att affärsmöjligheter som kräver snabbt agerande inte utnyttjas. Man kan säga att årsbudgeten är i allra högsta grad oagil.
Det behövs utan tvivel planeringsinstrument för kortare tidshorisonter än ett år. Samtidigt fyller en årsbudget ett syfte vad gäller långsiktig planering. Det går definitivt att få ihop de motstridiga behoven.
Revidera mera
Den uppenbara åtgärden är att revidera årsbudgeten med jämna mellanrum, detta för att anpassa den till förändrade omständigheter. En variant av det här arbetssättet är att parallellt med årsbudgeten göra prognoser som uppdateras ofta, kanske till och med varje månad. En metod är att ha rullande prognoser, typiskt för 12 – 36 månader. Sådana bygger vanligtvis på information från olika divisioner och avdelningar, som aggregeras uppåt i företagsstrukturen. Tanken med dem är att göra det möjligt att agera snabbt när omständigheter förändras.
Ett potentiellt, men högst relevant, problem med att ha två olika styrinstrument är att det kan uppstå konflikter vad gäller vilket av dem som ska styra en verksamhet. Sådana konflikter kan vara personberoende, vilket leder till att onödig energi läggs på internpolitiska strider. Enkelt uttryckt, ska bonus baseras på budget eller prognos?
Även om ett företag kommer fram till en lyckad kompromiss mellan olika planeringsinstrument så kvarstår behovet av långsiktig planering. Beroende på verksamhet kan det behövas en planeringshorisont på kanske fem till tio år. Det gäller till exempel frågor om vilka typer av produkter och tjänster, samt marknadssegment och geografiska marknader, som kan komma att vara relevanta. Även rent finansiella förutsägelser är viktiga. För att lyckas planera på fem eller tio års sikt behövs det självklart först en planering på årsbasis.
Allt-i-ett
De flesta företag har strategier som innefattar prognoser på kort sikt, årsbudgetar och planering för flera år. Frågan är om de har ändamålsenliga verktyg för att lyckas arbeta effektivt med att utföra de olika uppgifterna. Det kan till och med ifrågasättas om samma datamängder används med de olika planeringsinstrumenten. Om så inte är fallet går det att ifrågasätta hur korrekta de olika resultaten är.
Det krävs affärssystem och annan mjukvara som underlättar diversifierad planering. Det är ett krav som behöver lyftas i utvärderingar av lösningar. Det behövs också tydliga strategier för hur resultaten från de olika planeringsverktygen ska användas, men det är inte en mjukvarufråga.
